Banyak perusahaan yang mencoba mengimplementasi Service Excellence (Pelayanan Prima) namun gagal. Padahal perusahaan telah mengeluarkan biaya, waktu, dan tenaga yang tidak sedikit untuk melakukan pelatihan pelayanan prima bagi karyawannya. Apa masalahnya? Ternyata sekedar pelatihan bagi karyawan bukanlah  jawaban satu-satunya. Karena keramahan dan sopan santun dalam melayani tidaklah cukup untuk memenangkan hati pelanggan. Service Excellence tentu tidak cukup hanya menjadi sebuah paradigma dan keterampilan para garda depan dalam melayani pelanggan, tetapi membutuhkan kesungguhan, kemantapan hati, dan komitmen tinggi dari setiap bagian di organisasi khususnya manajemen puncak. Service Excellence juga harus diturunkan menjadi suatu langkah terstruktur yang diimplementasikan di setiap fungsi di perusahaan.

Untuk mencapai sasaran tersebut, perusahaan harus mengelola sejumlah elemen penting dalam

implementasi Service Excellence (SE) di perusahaan yakni:

  • • Strategi Pelayanan (SE Strategy)
  • • Standar dan Pengukuran Pelayanan dan Tolak Ukurnya (SE Standard and Measurements)
  • • Pelatihan dan Bimbingan dalam Pelayanan (SE Training and Coaching)
  • • Otorisasi/Pemberdayaan Staf dalam Pelayanan (SE Authority/Empowerment)
  • • Mengukur Kinerja Pelayanan Eksternal/Internal (SE Feedback), serta
  • • Pengakuan dan Penghargaan terhadap pencapaian Sasaran Pelayanan (SE Reward and Recognition)

Langkah awal dari implementasi pelayanan prima ini membutuhkan komitmen dari pimpinan puncak di perusahaan, dimana mereka harus menyusun strategi pelayanan yang hasil akhirnya dikenal dengan Service Strategic Intent (SSI), yaitu “pernyataan perusahaan secara spesifik mengenai apa yang akan diberikan kepada pelanggan yang mencerminkan keunikan dan kemampuan perusahaan”.

Strategi pelayanan (SSI) dikembangkan dari irisan tiga faktor, yaitu:

1. Desired outcomes. Pelayanan apa yang ingin diberikan perusahaan kepada pelanggan

2. Customer expectation. Ekspektasi/harapan pelanggan terhadap produk/jasa perusahaan

3. Process capability. Kemampuan perusahaan untuk memenuhi harapan pelanggan.

Gambar 1. Tiga Sumber Menyusun Strategi Pelayanan

1. DESIRED OUTCOMES

Ada dua pertanyaan yang harus dijawab dalam lingkaran yang pertama ini:

a. Apa prioritas strategis untuk pelayanan pelanggan di perusahaan?

Pelayanan pelanggan (customer service) penting di setiap organisasi, namun tidak selalu penting secara strategis. Pelayanan tingkat tinggi kenyataannya membutuhkan daya dan dana ekstra. elayanan buruk tidak layak diberikan kepada pelanggan. Lalu, ingin sejauh mana tingkat pelayanan kita? Untuk menjawab pertpertanyaan ini, dapat dilakukan dua  jenis analisa, yakni:

a.1. Absolute importance analysis

Pada analisa ini, kita harus membandingkan seberapa besar keunggulan kompetitif perusahaan kita (khususnya pelayanan) di mata pelanggan dibandingkan dengan kompetitor saat ini. Jawabannya akan menunjukkan seberapa penting perusahaan kita nantinya untuk menempatkan pelayanan sebagai keunggulan kompetitif dan daya saing terhadap kompetitor.

Skala sebelah kanan dengan nilai Strategic Importance tinggi berarti:

  • • Pelanggan perusahaan kita dapat dengan mudah memilih yang lain
  • • Produk perusahaan kita tidak berbeda di mata pelanggan
  • • Perusahaan kita telah mengembangkan tempat di pasar berdasarkan jenis pelayanan yang kita

Berikan.

Sedangkan skala sebelah kiri dengan nilai Strategic Importance rendah berarti:

  • • Perusahaan kita adalah monopoli, atau perusahaan kita telah mengunci pelanggan dalam cara yang memperkenankan perusahaan kita untuk berperilaku seperti monopoli
  • • Produk yang ditawarkan memiliki brand yang kuat dimana pelanggan akan berjuang keras untuk mendapatkannya
  • • Perusahaan kita telah mengembangkan hubungan yang kuat dengan para pelanggan kunci

 

a.2. Relative importance analysis

Tentukan sejumlah fungsi kunci di organisasi. Urutkan berdasarkan tingkat kepentingannya terhadap sukses organisasi, relatif dengan yang lain. Kemudian ajukan pertanyaan: “Di urutan keberapa fungsi SERVICE (pelayanan) berada?”

Gambar 3. Contoh Relative Importance Analysis

b. Dimana perusahaan perlu memposisikan diri, relatif terhadap kompetitor/peer group?

Ini merupakan pilihan yang relatif, karena tergantung bagaimana kita ingin menempatkan diri dibandingkan dengan kompetitor. Ada tiga pilihan yang bisa dipilih:

b.1. Competitive

  • • Dalam level ini, kita mencoba untuk membuat pernyataan mengenai organisasi kita melalui

pelayanan yang diberikan

  • • Perusahaan kita menginvestasikan waktu, upaya dan dana untuk memberikan tingkat pelayanan

yang berbeda dan nampak jelas

  • • Pelayanan merupakan hal yang vital bagi bisnis perusahaan kita

b.2. Comparative

  • • Dalam level ini, kita mengarahkan kepada penetapan pelayanan yang kurang lebih sama dengan para pemain kunci lainnya
  • • Dengan kata lain, menyamakan level dengan pesaing atau sektor terdekat
  • • Level pelayanan ini tetap tinggi, namun tidak lebih tinggi dari yang diperlukan

b.3. Compliance

  • • Dalam level ini Anda memberikan pelayanan dalam batas minimum (kalaupun melebihi, hanya

sedikit sekali)

  • • Level dimana beberapa komplain kemungkinan akan muncul, akibat tidak tercapainya kepuasan

pelanggan Anda

  • • Perlunya usaha keras untuk menyetarakan ekspektasi pelanggan dengan tingkat pelayanan

Kemudian dari kedua analisis tersebut, diambil kesimpulan tentang apa yang ingin diberikan perusahaan terhadap pelanggan (desired outcomes).

Kesimpulan dapat mengacu pada tabel di bawah ini:

Tabel 1. Tabel Keputusan Desired Outcomes

2. CUSTOMER EXPECTATIONS

Ada dua pertanyaan yang harus dijawab dalam lingkaran yang kedua ini:

a. Apa yang diharapkan pelanggan (di setiap segmen), dan apa yang dilakukan oleh para

pesaing (di setiap segmen tersebut)?

Langkah-langkah yang dilakukan:

  • • Membagi pelanggan berdasarkan segmennya
  • • Me-list sejumlah harapan pada masing-masing segmen yang telah ditentukan, berdasarkan

elemen service (Product, People, System)

  • • Mengidentifikasi performansi perusahaan (termasuk pesaing) di setiap harapan dan di setiap segmen tersebut (current performance)
  • • Memutuskan bagaimana seharusnya performansi perusahaan untuk memenuhi harapan pelanggan

(to be performance)

 

Tabel 2. Harapan Pelanggan Serta Performansi

Perusahaan dan Kompetitor

Agar segmentasi pelanggan yang ditentukan pada langkah pertama di atas tepat, sebaiknya memenuhi karakteristik sebagai berikut:

  • Actionable (dapat melakukan sesuatu yang berbeda untuk setiap segmen)
  • Sustainable (setiap segmen tidak bersifat sementara)
  • Simple (tiap segmen tidak sulit untuk didefinisikan, dapat dibedakan karakteristiknya)
  • Explanatory (tiap segmen menjelaskan sesuatu tentang perilaku pelanggan)

Beberapa pertanyaan yang bisa membantu agar lebih tajam dalam menentukan segmentasi pelanggan kita, sebagai berikut:

  • • Dapatkah kita mengidentifikasi tipe pelanggan di setiap segmen dengan menggunakan demografi

(umur, gender, pendapatan, dll.) atau geografis?

  • • Apakah pelanggan dapat dikelompokkan dari jenis atau skala organisasi?
  • • Dapatkah pelanggan dibedakan berdasar bagaimana mereka mengaplikasikan/ memanfaatkan produk/jasa perusahaan kita?
  • • Apakah sensitivitas harga menjadi cara kunci untuk kategorisasi?
  • • Bagaimana kemungkinan berkomunikasi kepada setiap segmen pelanggan?
  • • Apakah kita akan memodifikasikan penawaran kita agar menarik untuk setiap pelanggan?

b. Apa saja pengaruh lain yang dapat membentuk/merubah harapan pelanggan disetiap segmen tersebut?

Untuk menjawab pertanyaan ini, kita melakukan analisis SWOT terhadap apa yang selama ini telah

menjadi kekuatan dan kelemahan kita dalam  pelayanan, serta melihat berbagai peluang untuk dapat memberikan yang lebih/berbeda di mata pelanggan, sekaligus ancaman datangnya pesaing baru, atau pesaing lama dengan strategi baru.

 

Gambar 4. Matriks SWOT/TOWS

Kemudian dua informasi di atas digabungkan menjadi kesimpulan untuk lingkaran kedua (customer

expectations).

 

Tabel 3. Contoh Kesimpulan Lingkaran Kedua (Customer Expectations)

3. PROCESS CAPABILITY

Pertanyaan yang harus dijawab dalam lingkaran ketiga ini adalah:

  • Bagaimana proses-proses kunci mensupport keinginan perusahaan untuk memenuhi harapan pelanggan?

Dengan mengidentifikasi 3-5 proses kunci yang ada di setiap segmen pelanggan, masing-masing proses kunci tersebut dilihat kapabilitasnya dalam mensupport perusahaan (melalui produk dan

orangnya) dalam memenuhi harapan-harapan pelanggan yang telah teridentifikasi sebelumnya.

Adapun kapabilitas dari proses bisa mencakup tiga pilihan:

  • HIGH (H):

Kapabilitas dari proses tinggi untuk memenuhi harapan/ekspektasi pelanggan, secara tepat dan

akurat

  • MODERATE (M):

Kapabilitas dari proses sedang untuk memenuhi harapan/ekspektasi pelanggan, secara tepat dan

akurat

  • POOR (P):

Kapabilitas dari proses rendah untuk memenuhi harapan/ekspektasi pelanggan, secara tepat dan

Akurat Seluruh informasi dari ketiga lingkaran tersebut telah menggambarkan seperti apa pelayanan yang ingin diberikan perusahaan untuk memenuhi harapanharapan pelanggan, dimana dapur perusahaan mampu mendukung pemenuhannya.

Jadi langkah selanjutnya adalah menyimpulkan apa yang akan menjadi strategi pelayanan perusahaan yang kemudian dituangkan ke dalam Service Strategic Intent (SSI). Setelah tahap ini selesai, berarti perusahaan telah siap untuk masuk kelangkah selanjutnya dalam mengimplementasikan Pelayanan Prima.

* disarikan dari buku the The Customer Service Workbook. Naville Lake and Kirstin Hickey. 2002 dalam tulisan Lubis, mahyudanil. Service Excellence strategy:Langkah Awal Implementasi Pelayanan Prima

Iklan

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s